新员工是企业高质量发展的生力军，科学实施培养工作是其成长为未来中坚力量的有效保障。大庆油田聚焦提升新员工兴企报国的内动力、增强新员工岗位建功的硬实力、激发新员工干事创业的创造力的“三力”目标，强化教育引领、培训赋能和考核激励，为大庆油田上扬成长“第二曲线”培育新生力量。
长庆油田实施新员工培养“长青计划”，持续强化新员工培养，大胆探索、积极实践，建立新员工“入职培训、基础培养、跟岗锻炼”全链条培养机制，探索形成“强基础、提素质、搭平台、重激励”的长庆特色新员工培养模式，努力锻造一支素质好、能力强、作风硬的高素质“战略预备队”，为企业高质量发展注入源源不断的强劲动能。
塔里木油田按照中国石油新员工基础培养工作要求，把牢新员工培养目标方向，按照轮岗实习锻炼、综合素质提升、职业能力培养三个阶段总体设计，通过跟班操作、专岗锻炼、顶岗实践方式，全面加强动手能力、实践能力、风险识别能力和现场问题解决能力，着力培养一支政治素质过硬、技术技能过硬、工作作风过硬的后备人才力量，探索出一套具有塔里木特色的新员工培养工作体系。
新疆油田以习近平总书记重要回信精神为指引，结合新员工能力特点和企业发展需求，创新培养管理模式，通过加强政治引领，构建科学的人才成长模型，实施精细化的培养策略，畅通加快成长的职业通道，强化政策支持等措施，有效引导毕业生安下心、扎下根、筑基石、建新功，形成人才发展企业、企业成就人才的良好局面，努力培养造就一批可堪大用、能担重任的西部油田建设者。
中油国际管道有限公司党委坚决贯彻中国石油人才强企战略举措，系统推进“丝路国脉”人才强企工程，搭建“12345”新员工基础培养体系，坚持政治引领一个前提，聚焦国际化、专业化“2”个目标，锚定思想教育、语言能力、实践锻炼“3”个发力点，打造双语种学习、双导师教导、双国别锻炼、双身份“4”重培养模式，夯实责任心、进取心、同理心、学习力、执行力“5”种素质能力，从源头抓紧抓实新员工跟踪培养工作，让新员工在国际能源舞台上演绎青春华彩，在全面建设世界一流企业的征程中绽放绚丽之花。
勘探院以员工能力培养的全面性和前瞻性为出发点，创新培训模式，多角度、多维度打造精准引领、精准培育、精准输送的“三精”新员工培养模式，建立“合力育”的培养机制，保证“事上练”的蹲苗成效，丰富“持续学”的赋能模式，引领新员工奋进石油科技高水平自立自强。
兰州石化通过做好入职培训、配强“三个导师”、开展“训战结合”，标准化开展“筑基”，夯实新员工岗位业务能力；开展“星级工”培训、推行跨业务学习、开展现场教学，实现多元化“赋能”，提升新员工综合素质水平；搭建“四位一体”平台、实施后备计划培养、开展定向培养，完善精准化“提质”，确定新员工职业发展方向。通过“筑基”“赋能”“提质”三阶段培养有效提升新员工职业素养和专业技能，帮助新员工快速度过“新手期”，使其融入企业发展，并逐步成长为中坚力量。
大庆炼化不断探索建立符合新员工成才规律的人才培养机制，以培养储备适应公司高质量发展和应对风险挑战需要的青年人才为目标，围绕“三个聚焦”，画好制度建设“三张图”，搭建资源建设“三平台”，从入职培训、专业技能到职业发展“点线面”共同发力，深入推进新员工基础培养，优化新员工成长路径，做好新员工成长保障，厚植新员工成长沃土，加快新员工成长进程，为加快建设世界一流精品特色炼化企业提供强有力人才储备和智力保障。
吉林石化突出顶层设计，搭建新员工职业培养顶梁柱，紧扣集中培训、轮岗实习、综合素质提升、职业能力培养“四个成长期”，实施五阶段、十年期跟踪培养模式，强化责任归位、加强跟踪督导，完善导师带徒配置、做好阶段考核，打造满足企业战略需求且契合新员工职业发展需要的培养体系，为实现企业新时代新阶段大发展大跨越提供人才障。
新员工是推动企业高质量发展的关键，需探索有效培养模式与激励机制激发其工作热情，实现企业与员工的共同发展。湖北销售按照“一年入职，二年入行，三年成才”的分阶段培养思路，综合运用素质能力测评、人才画像等科学方法，建立新员工激励、沟通联系等多重保障机制，推动新员工快速完成角色转变，加快掌握岗位所需的专业技能和素质，最终成长为企业优秀后备人才，为企业转型升级和高质量发展提供强有力的人才保障。
重庆销售把新员工作为发展新质生产力的最强生力军，着力打造新员工培养“五个平台”：政治素养历练平台，厚植思想根基；专业能力训练平台，培养业务技能；基层蹲苗磨砺平台，激发干事动力；成长成才使用平台，精准培养赋能；严管厚爱监督平台，严考核赋关爱，以人才队伍建设之“新”，提高人才创新效能之“质”。
四川销售立足新员工职业成长与企业转型升级需求，积极探索新员工培养的有效路径，聚焦“培训深化、轮岗锻炼、导师引领、平台建设、情感关怀”五个维度协同发力，全方位提升新员工素质。对内持续关注新员工的思想动态，激发其内在动力；对外着重提升新员工的专业技能与知识储备，搭建干事创业一流平台。通过内外兼修、统筹兼顾的方式，确保新员工扎根企业、发挥所长，实现企业发展与员工成长的同频共振。
长城钻探以“战略层面的顶层设计、结构化的培训框架、完善的‘双导师’制、科学的跟踪培养机制”四个核心支柱和“集中培训赋能、价值观培育、岗位实践、阶段性考评”四个培养模块，搭建与公司战略发展相适应的“四支柱四模块”新员工培养体系，以促进新员工快速完成角色转变并全面提升综合素养与业务能力为目标，打牢培育储备后备人才基础，有效促进新员工快速成长成才，为构筑高质量发展成为“国际一流石油工程技术服务总承包商”提供坚实人才保障。
渤海钻探结合自身油田技术服务行业特点，将新员工培养作为一项系统工程，创新新员工入职“三级”培养体系，个性化实施“两类六向五阶”培养规划，为新员工量身定制岗位培训，抓牢“雏鹰计划”重点人才培养，建立服务联系制度，做实跟踪管理，逐步摸索出适应油田技术服务企业的新员工培养新路径。新员工成长、成才速度及岗位适应性得到显著提升，涌现出一批科研和技术骨干。
中油测井在新员工培养体系建设、精准培训、人才共享、跟踪培养、考评等方面统筹谋划综合施策，科学划分新员工培育阶段，理论结合实战做精入职培训，创新区域人力资源共享机制，跨区轮岗历练人才快速成长，配备跟踪培养与科学考评，形成一套系统完备的测井特色新员工培养体系，培育一批“政治强、本领高、作风硬”的青年后备接续人才队伍，为加快建成世界“一流企业”高质量储备“一流人才”。
管道局深入贯彻落实中国石油安排部署，锚定新时代发展战略目标，加强新员工培养工作顶层设计，逐步完善新员工培养体制机制。实施“引路子”“架梯子”“搭台子”策略，抓好抓实新员工全过程培养。采用“选好苗”“护幼苗”“蹲实苗”“育壮苗”的精准培训方式，有效保障新员工培养质效，为企业高质量可持续发展提供坚强的人才保障。
规划总院设计为期三年的新员工培养“新羽计划”，打造以石油精神“思想必修课”、规划总院特色“入职启蒙课”、科研工作“专业研修课”、三位一体“导师辅导课”、全产业链“基层实践课”五大课程和各二级单位特色做法为核心的“5+N”新员工基础培养体系，建立规范完善的新员工培养计划管理流程，推动新员工迅速成长为适应中国石油高质量发展的骨干力量。
昆仑数智针对市场化数字化公司特点，以系统培养适应数字化转型要求的后备力量为目标，以“融入培养、赋能培养、识别培养”为纲，通过融入式实习、高校联合培养、岗位实践锻炼、精准赋能培训、高潜新人重点培养等系列举措，搭建全面赋能的新员工培养体系，帮助新员工快速角色转换、强化技能修炼、在磨炼中成长成才，为数智中国石油建设和企业高质量发展夯实人才根基。
财务公司紧扣经营发展实际和人才成长发展规律，探索形成贯穿新员工入职前三年的“六个一”育苗计划，以厚植石油精神为根基，以“一体双翼”国际化人才锻炼为特色，以“薪火计划”导师制培养为基本保障，以鼓励创新实践推动岗位建功，培育财务金融战线的“石油铁军”，打造国际化人才、创新驱动型人才培养新机制。
昆仑银行以“吸引、培育和留住人才”为目标，从招聘到入职，开展全过程跟踪培养，围绕“四个坚持”打造新员工培养体系：坚持做好统筹谋划，明确新员工培养路径；坚持开展培训赋能，构建进阶式能力提升体系；坚持锚定实际需求，搭建岗位实践平台；坚持发挥培训牵引作用，健全激励保障机制，为实现企业高质量发展提供多元化人才支持。
