随着国企改革三年行动进入收官阶段，三项制度改革将立足新的历史起点向纵深推进。深化三项制度改革应把握以下几个关键点：强化国有企业市场主体地位，加快完善市场化经营机制，充分调动改革积极性从而形成灵活高效的市场化经营机制;全面推行经理层成员任期制和契约化管理;健全岗位管理制度，完善合同管理制度，合理控制用工总量，促进国有企业健全完善优胜劣汰的市场化用工制度;完善工资决定机制，开展中长期激励，健全市场化分配体系，进一步建立健全国有企业特点的市场化分配机制。
为更好应对内外部环境变化，针对经营市场化与传统管理模式之间矛盾日益突出的现状，润滑油公司深入推进事业部制改革，优化组织架构、再造业务流程。以任期制和契约化管理、市场化选人用人、资源优化配置、专业化分权经营、产研销一体化联合攻关等为重点实施改革，打造全链条服务模式，大幅降低协同成本，市场穿透力、复制力更强，竞争力大幅提升，在重点领域和关键环节取得明显突破，不断推进公司治理体系和治理能力现代化。
吐哈油田以“资源、创新、人本”三大战略为引领，深化国企改革“双百行动”再部署、再推进。坚持党的领导、加强党的建设，健全党的建设制度体系、监督体系，推进基层党建与生产经营深度融合。聚焦主责主业，围绕转型、组织体系优化、专业化重组、社会化改革、共享服务，持续优化业务结构。聚焦管理机制改革，推进人力资源优化配置、内部管理活力激发、人才队伍培养建设三大工程，深入开展三项制度改革。聚焦科技创新，深化岗位序列改革、强化创新团队建设、加强创新创效能力培育、完善科研激励机制，不断激发科研人才创新活力。
渤海装备深入分析企业在产业及产品、管控模式、市场化机制等方面存在的问题，紧紧抓住“双百行动”改革契机，持续深化改革创新。推进混合所有制改革、虚拟股权改革，搞活企业经营机制。按照“主营业务归核化、辅助业务专业化”，推进业务归核发展。实施任期制与契约化管理，优化队伍结构和人力资源配置，完善差异化精准激励机制，深入推进三项制度改革。实施以“双百行动”为重点的综合改革，激发了企业生机活力，企业生产经营得到不断改善。
管道工程有限公司按照“科改示范行动”要求部署，以企业新发展时期顶层设计为牵引，以“国际化、多元化、数字化”三大战略为目标，坚持问题导向和市场化方向，系统推进各项改革。围绕职级管理、岗位管理、激励约束机制、干部管理、人才培养等开展人力资源管理提升：建立职级管理体系，拓展人才发展通道;优化岗位管理体系，科学开展人力资源规划;优化激励约束机制，激发人才创效活力;全面开展任期制与契约化管理，激发干部队伍动能;完善人才培养体系，推进教育培训数字化转型。
辽河油田党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义为指导，认真贯彻落实习近平总书记对中国石油重要指示批示精神，始终胸怀“国之大者”，心系“企之要情”，围绕立足新发展阶段、贯彻新发展理念、融入新发展格局、推动高质量发展凝心聚力，充分发挥把方向、管大局、促落实领导作用，锚定创一流目标，精心实施“三篇文章”“六项战略工程”“五个一体化”等一系列重点思路举措，产量效益逐年提升，深化改革蹄疾步稳，员工幸福指数不断提高，高质量党建持续为高质量发展领航赋能。
储气库公司党委将青年员工培养摆在重要位置。以党建带团建，帮助青年员工树立坚定的理想信念。坚持理论学习和实践锻炼两手抓，为青年员工提素质强本领给与充分的政策支持和服务保障。建平台、创机制，鼓励青年员工勇于担当时代重任。多举并措全面建设适应储气库业务高质量发展需求的高素质青年人才队伍。
西部钻探成立区域党建联盟工作领导小组，遵守共商、共建、共享“三个基本原则”，推行议事机制、活动机制、改进机制、回访机制“四个工作机制”，开展优势资源联享、实践活动联办、基本队伍联建、中心工作联动，构建了区域党建联盟“1344”工作模式。区域党建联盟建设有效提升了基层组织力、提高了基层党建工作质量和党员队伍素质，助推党建引领高质量发展。
面对复杂市场环境和高质量发展面临的挑战，广东销售进一步提高认识、转变观念、创新思路，制订人才战略五年行动计划。在政治引领、科学谋划、价值导向、岗位历练、全程赋能、严管厚爱等方面抓实“六个坚持”，筑牢思想理论根基、优化干部队伍结构、打造专业化队伍、培养选拔年轻干部、提升队伍能力素质、激励干部担当作为。
兰州石化坚持问题导向，强化全员培训与人才开发工作，齐抓共管推进系统化培训，建立“三堂一训一赛”培训机制，相继开展中层干部“博采学堂”、机关领导“制度学堂”、基层主任“技术课堂”、班长技师“操作实训”、三年一轮“技能竞赛”。在夯实培训基础的同时，做好精准赋能提质，为公司探索建立系统化、精准化、标准化培训模式奠定基础，为企业高质量发展提供了有力人才支撑。
河北销售深入贯彻落实中国石油人才强企战略举措，坚持深化人才发展体制机制改革，引入市场竞争机制，优化人才配置。探索建立市场化选人用人机制，建立“选”的机制;强化薪酬对各层级的有效激励，建立“励”的机制;搭建和建立多维度职业通道及系统的培训体系，建立“育”的机制。力争以“选”“励”“育”三大机制，大力激发各类人才的创新创造活力，为实现高质量发展注入强劲动力。
大庆油田呼伦贝尔分公司落实人才强企工程战略举措部署，在与属地政府良好合作的基础上，通过探索实践企地干部双向挂职锻炼模式，共同探索企地联合育才、储备人才梯队新途径，推动企地优秀年轻干部在角色互换中阔视野、拓思路，长才干、强本领，增友谊、深融合，实现油田开发、地方经济和干部人才三方共赢共发展。
为解决企业在管理和价值评价中存在绩效管理体系不健全，各单位业务运行差异大等问题。西北销售建立对标指标体系和两级指标库，下达综合计划任务健全目标体系;建立制度依据，规范考核标准，开展精准考评建成规则体系;优化三位一体考核评价流程;加强考核结果分析与应用，建成分析与应用体系。这一战略绩效管理体系的健全，强化了企业市场运作能力，提升了经济效益激发了企业内生动力和组织活力。
在梳理总结国外石油公司作业区管理模式的基础上，新疆油田开展了新型采油管理区（作业区）改革。强化顶层设计，制定管理区（作业区）的定位及业务范围、规模划分、机构设置及定员等建设标准。针对传统采油厂、集输站库、整装沙漠油田、新区新建等不同类型，分类推进，成功打造一批试点样板。同时，在业务归核化、数字化建设、生产组织模式转型、用工方式转型、机制体系建设等方面开展大量工作。新型采油管理区（作业区）改革实现了主营业务突出、组织结构精干高效、效益效率持续提升。
本文详细分析了绩效改进与绩效管理的相似点、不同点和争论点。在理解绩效改进内涵的基础上，指出绩效改进和在岗赋能培训遵循一致的基础原则，即专注结果、系统思维、增加价值、伙伴关系，提出可将绩效改进作为在岗赋能培训中的底层逻辑和技术核心。进而秉持绩效改进精神，运用绩效改进技术，助力培训升级。借力绩效改进项目的实施，最终实现人力资源管理功能的增值。
