深入开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，是贯彻落实党的二十大精神的重大举措。本文从开展主题教育的重大意义和高质量发展的时代内涵切入，介绍了锦州石化在扎实开展主题教育期间“学思用贯通、知信行统一”的具体做法，用“特色鲜明竞争力突出炼化材料公司”建设检验主题教育成效，把教育成效转化为推动高质量发展的强大力量和生动实践。
山东销售党委深入开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，牢牢把握“深、实、细、准、效”五字诀开展调查研究，强化顶层设计、监督指导、换位思考、理论运用和成果转化，扎扎实实搞调查，老老实实做研究，真抓实干解难题，将调查研究成果不断转化为推动高质量发展的生动实践。
中国海油海南分公司党委聚焦基层党建存在的问题，探索建立基于“双向双程、互鉴互促”的基层党建工作质量提升路径，以构建点连成线、线动成面的党建工作新格局为总体目标，从提升管理类部门工作的指导性和增强基层生产科研类部门工作有效性两个层面出发，实行“一对一”结对互助，构建“1个目标+2个层次+3种交流途径+督导4类党组织生活+5们体验式培训”的基层党建工作质量提升机制，进一步发挥党建引领服务保障作用。
本文立足全面提升国有企业党支部建设水平，直面国企支部委员履职中存在的现实问题，提出国企支部委员履行“一岗双责”的指标体系和评价标准，建立优化支部委员配置机制、精准培训机制、履责清单机制、强化考核激励机制4项运行机制，构建“1+1+4”工作模式，推动党支部党建责任落实落地，不断强化基层党组织政治功能和组织功能。
重庆销售江南分公司系统梳理分析加油站“微腐败”现状和发生的原因，采用系列治理举措，实行“五清五结”工作法，突出监督执纪问责、岗位履职承诺、岗位责任制落实，压实党委、纪委、职能部门、党支部、加油站“五个责任”，有效解决经营管理深层次问题，并对构建加油站“微腐败”治理2.0模式提出具体建议。
中国海油能源经济研究院结合海油智库软科学研究实际，探索构建以“党建引领+规划引导”为总揽的人才发展支撑体系、以“内部培养+外部引进”为抓手的人才供给保障体系、以“向上生长+向下扎根”为目标的人才评价使用体系、以“政治历练+实践锻炼”为依托的人才能力塑造体系、以“以人为本+以严为先”为动力的人才激励约束体系，五个子体系有机联系、环环相扣，组成了软科学人才全生命周期培育体系，以人才活力的充分迸发，推动海油智库建设取得新成效。
塔里木油田抓实选用监督、履职监督、重点群体监督三个干部监管关键环节，严把源头监督、过程监督、事后监督，加强全过程监管，提升选用监督质效；紧盯考核激励、教育处理、日常管理，做实做细各项监督举措，提升履职监督质效；聚焦“一把手”和领导班子监督、年轻干部监督，以实施精准监督为保障，提升重点群体监督质效，有力推动形成正气充盈的良好政治生态。
西南油气田在系统梳理技术专家队伍梯队建设情况的基础上，坚持党对专家工作的全面领导，严格落实和保障技术专家待遇，提高技术专家科研攻关话语权，增强技术岗位“吸引力”；坚持机制保障、科学设岗、动态管理，深化专业技术岗位序列改革；大力培养和使用青年人才，构建青年人才发展路径，推动技术专家队伍在科技创新过程中发挥主力军作用。
在建设智慧一流现代化大采油厂的关键时期，新疆油田百口泉采油厂党委健全“选育管用”全链条，突出标准“选”人，注重日常观察，坚持人才盘点，为干部队伍建设注入源头活水；多维淬炼“育”人，做好入职教育、政治淬炼、专业训练、实践锻炼、挂职交流，多维度提升能力本领；从严要求“管”人，把关心关爱、严管厚爱落到实处，激励干部担当作为；激励鼓舞“用”人，拓展岗位配置，优化竞争方式，树牢“使用是最好的培养”理念，注重选用在重大考验中表现突出的干部，全方位助力年轻干部成长成才。
重庆销售运用“四定”工作法，推进基层生产经营单位向阿米巴管理单元转变：定主体，实施“单站核算”，坚持对标对表；定目标，合理分解预算，指标到站到人；定团队，健全机制保障，实施竞争上岗；定权力，合理赋予权力，确保权责对等。阿米巴模式在生产经营单位的应用实现了员工的思想变革、责任变革、动力变革，激发全员工作积极性，提升单站、单组创效能力。
针对正向激励机制在制度体系、激励维度、激励精度、激励力度和激励效果等方面存在的不足，中海油海南分公司创新管理理念和分配模式，建立起以即时激励、业绩精准激励、科技创新激励、安全生产激励、重大突出贡献激励为主体的多维正向激励机制，形成正向激励“1+N”制度化、规范化、体系化运作管理模式，进一步提升了公司治理效能。
华北油田结合中国石油油气田企业对标指标数据，选取影响人工成本投入产出效率的指标因素，构建人工成本指标对标评价体系，找准发力点与突破口；开展人工成本对标分析，对构成占比、成本效能、成本峰值预测进行分析，精准定位人工成本管控重点，对劳务费和福利费等重点管控项目建立常态化长效管控机制，对人工成本进行峰值预测，健全完善人工成本考核激励机制，为公司高质量发展打下坚实基础。
渤海装备钻井装备公司将搞活内部分配机制作为深化三项制度改革的切入点，积极探索员工计件制量化考核，按照试点推进、持续细化的原则，不断健全完善量化考核方案，建立起以合格品量和计件单价为基准的薪酬分配模式，并进一步细分规格核定难度系数，借助规范的数据核算体系和数字化管理工具，落实产量兑现和成本、质量、安全奖罚，严格考核分配，激发一线员工提产增效积极性，为装备制造企业深化薪酬分配制度改革，推动高质量发展提供借鉴。
为进一步提升科技骨干人员项目管理能力，构建以能力素质模型为基础，课程为核心，教学方法、软硬件配套为支撑，组织实施培训效果评估为关键的科技骨干人员项目管理能力提升培训体系，致力培养一批能够应用先进的项目管理思维、方法和工具的科技人员队伍，提高研发的科学化、规范化水平，以更富活力的科技创新推动中国石油高质量发展。
