站在建设基业长青世界一流综合性国际能源公司的新起点，如何建设一支适应发展需求的科技人才队伍，推动高水平科技自立自强，是长庆油田面临的重大课题。为此，长庆油田扎实推进人才强企工程，牢固树立“人才是第一资源”理念，紧密围绕人才队伍建设难点堵点卡点，系统谋划、精准施策，着力提升人才价值，激活用好领军人才、建强骨干人才、培育战略储备青年人才，以高质量人才队伍建设引领高质量发展。
功由才成，业由才广。中油国际管道深入贯彻落实中国石油工作会议精神、领导干部会议精神和人才强企工程重要部署，坚持党管干部、党管人才原则，树牢“人才是第一资源”理念，扎实推进实施人才强企工程，加强前瞻性战略布局，创新管理工具，完善人才发展机制，全方位培养、引进、用好人才，促进各类人才各得其所、各展其长，为创建世界一流水平国际化管道公司汇聚澎湃不竭的发展动能。
东方物探党委深入贯彻落实中央人才工作会议精神和中国石油党组决策部署，坚持把人才强企作为加快推进世界一流企业建设的重要战略举措，树牢“创新是第一动力、人才是第一资源”的理念，深入实施人才强企战略举措，突出目标导向，以工程思维谋划人才强企工程;突出精准导向，以全球思维筑牢人才强企根基;突出问题导向，以系统思维破解人才强企难题;突出价值导向，以创新思维激发人才强企活力，打造高素质干部人才队伍，构建世界一流人才聚集高地。
人才是第一资源，抓人才就是抓发展谋未来。独山子石化聚焦梯队建设、机制优化、价值提升、实干实绩，系统推进人才强企工程，深化人才发展体制机制改革，完善“生聚理用”人才发展机制，为公司打造了一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍，扎实推进重点举措落地实施，为中国石油建设基业长青世界一流综合性国际能源公司作出新的更大贡献。
石化院大力实施人才强企工程，聚焦人才强院，牢固树立“创新是第一动力、人才是第一资源”理念，聚焦科技人才“引得准、育得好、用得活”，打好“引、育、用”组合拳，筑牢人才强院之基，着力激发创新创效动力活力，不断提升人才价值，以一流人才队伍引领世界一流研究院建设。
兴企创业，人才为本。四川销售紧扣产业链部署人才链、依托人才链壮大产业链，在选才、育才、用才上下功夫，全面加强人才队伍建设，营造了“量才录用”的生动局面，构筑了“人人成才”的发展通道，形成了“人尽其才”的清朗风气，全力打造公司战略人才力量，以高质量人才工作服务高质量发展。
大庆油田党委深入贯彻习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神，肩负起当好标杆旗帜、建设百年油田的重大责任。牢记政治嘱托，胸怀“国之大者”，决胜大战大考，坚持改革创新，加强党的建设，推进人才强企，全面从严治党，赓续红色血脉，突出以人为本，奋力走在国企党的建设和改革发展前列，坚决做党和国家最可信赖的骨干力量，在奋进新征程中让大庆红旗更加鲜艳。
加强和改进混合所有制企业党建工作既是重要的政治责任，也是推动混合所有制企业高质量发展的重要保障。通过加强企业党组织建设、促使党建工作落实落地、确保党委领导作用发挥“三步走”策略，探索形成混合所有制企业党委发挥领导作用的实现途径，真正把党的建设融入公司治理各环节，确保党中央决策部署落地生根，以高质量党建引领混合所有制企业高质量发展。
习近平总书记强调，加强党的组织建设，根本目的是坚持和加强党的全面领导，为推进中国特色社会主义事业提供坚强保证。本文介绍了国家管网北方管道公司在坚持党的全面领导和全面加强党的建设方面所开展的践行第一议题第一课程、写入章程融入治理、双向进入交叉任职、重大事项前置研究、融入生产服务经营、党管干部党管人才、职工代表民主管理“七个落实”，重构责任体系、制度体系、考核体系、保障体系、监督体系“五个体系”的尝试性探索实践。
规划总院党委坚持在探索中明确思路，在实践中总结经验，形成了党建与业务融合工作举措，抓实支委会、组织生活、党员管理、特色党课、党建考核五个关键点，不断用理论创新和实践创新增强党建工作的价值创造能力，以高质量党建引领保障高质量发展、全面助力世界一流研究院建设。
中油国际管道以中国石油“三力”人力资源价值评价为基础，探索建立具有国际化特色、适合在海外合资公司推广的人力资源价值评价与提升体系。从人力资本效能、人力资源蓬勃度、人力资源管理体系有效性三个管理维度出发，分层分类制定评价指标，对海外合资公司实施差异化、国际化、智慧化的人力资源价值评价。通过系统衔接工具，准确梳理出价值提升的驱动因素、薄弱环节和对应的实施策略，建立了人力资源价值提升体系，构建了人力资源管理闭环，为企业高质量发展提供坚强的人才保障。
随着国家劳动法制不断发展并完善，留用察看这类纪律处分在国有企业中已不再适用。本文通过介绍国有企业留用察看纪律处分的历史沿革及其实质含义，对照劳动法律的相关规定，深入分析了其合法性及存在的问题，结合国有企业多年实践管理经验，留用察看存在问题较多，对企业的管理造成了多方影响，为了进一步明确企业和员工的权利和义务，国有企业不应再使用该处分。
随着国企改革走深走实，对核心骨干积极性的调动激发愈发受到重视，而与企业中长期价值提升捆绑紧密的中长期激励机制日益受到国企的青睐。作为市场化的激励机制，中长期激励种类繁多，其实施周期与考核要求在一定程度上与年度考核和任期制考核似有雷同，极易产生“重复激励”之感。在解决重复激励问题的过程中，因将考核定为破题核心，关键应是考核目标值设置和考核参照系设置。企业可从考核规划方面、工具选取方面、激励对象适配性方面，在激励目的不冲突的情况下同时实施，使各类正向激励工具各司其职、和谐共处。
石油企业业务格局多元化发展决定了企业管控模式多样化，应根据各业务特点与发展定位匹配相应的管控方式，明确各层级职能定位。国内油田企业应围绕“油公司”模式发展战略，通过突出主业，适选管控模式;明确各层级管理主体和职能定位;以业务为基准设计集分权体系;明确中间层的管控重点方式;循序渐进推动共享智能建设等，探索形成符合“油公司”模式的差异化管控优化路径，从而使企业整体价值最大化，保障油气田企业高质量发展。
